编者按
近年来,受国内经济增速放缓、消费市场持续低迷以及其他政策因素的影响,酒店业经营受到较大冲击,客源有所下降。在新常态下,山东银座旅游集团(简称银座旅游集团)大胆进行管理会计创新,从2012年起,以其下属的山东银座泉城大酒店为试点单位,在推行持续改善和优质服务的基础上,借鉴先进国家制造业的经验,学习精益生产方式,构建了“精益小组经营制”管理模式,即:导入精益理念,实现管理现代化;引入时间附加值,实现会计经营化;细化收益管理,实现效益最大化;狠抓费用节约,实现成本最小化;逐级任务分解,实现压力传导化;建立科学考评机制,实现绩效跟踪化。该模式通过三年多的探索实践,使得酒店利润不降反升,保持了集团的持续稳健发展。此外,为应对营改增对酒店行业带来的影响,银座旅游集团将精益管理引入营改增税收管理中并进行合理的纳税筹划,本刊拟在随后给予关注和宣传。希望银座旅游集团的理念和做法能给处于市场低迷期的酒店行业提供一些启示和借鉴。
加强管理会计创新 实现新常态下的业绩稳步增长
——山东银座旅游集团的管理会计创新实践
山东银座旅游集团隶属于山东省商业集团有限公司,注册资本1.2亿元,资产规模60多亿元,以酒店业为主业,经营业态涵盖酒店、文化休闲、餐饮、旅行社、景区景点等。近年来,受国内经济增速放缓、消费市场持续低迷以及其他政策因素的影响,酒店业经营受到较大冲击,客源有所下降。面对前所未有的严峻形势,银座旅游集团大胆尝试,积极求变,从2012年起,以具有34年经营历史的老牌国有企业——山东银座泉城大酒店(简称泉城大酒店)为试点单位,在推行持续改善和优质服务的基础上,借鉴先进国家制造业的经验,学习精益生产方式,构建了“精益小组经营制”管理模式,并在全酒店推广,取得了明显的效果。2016年上半年,泉城大酒店在收入提高228.55万元的情况下实现考核利润1 064.8万元,与去年同期相比增加了461.67万元,同比增长76.54%;酒店营业毛利(GOP)率达到40.25%。一个崭新理念的导入和实施,激发了一场新的变革,让一个具有历史印记的老国有企业在新常态下焕发出生机和活力。
一、 泉城大酒店的主要做法
泉城大酒店实施精益管理的做法可总结为“一导、二引、三细、四约、五分、六评”六步。
(一)导入精益理念,实现管理现代化
行动的改变源于思想理念的变革,企业的再造离不开组织结构的调整。泉城大酒店以精益思想为价值导向,在经营理念、业务流程以及组织架构等各层面全力推进酒店管理变革。
首先,在理念层面,泉城大酒店通过研究学习阿米巴经营理念及管理方式,获得较为深刻的启发。阿米巴是日本经营之圣——稻盛和夫独创的经营模式,提倡“人人都是经营者”,将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心进行独立经营。泉城大酒店在借鉴吸收阿米巴经营这一独特模式的基础上,结合酒店实际,构建了“精益小组经营制”管理模式,即根据经营业务的特点,将酒店划分为多个最基本的经营单位,每个经营单位选一名负责人作为组长,在此基础上,将全酒店的经营任务分解到各个小组,每个组长都是CEO,带领本组成员,全权负责本小组目标任务的完成。
其次,在业务流程方面,将整个酒店划分为两大中心:利润中心和成本中心。利润中心是能给酒店带来收入和利润的部门,主要是餐饮、客房和招商。在此基础上,对三大部门再进一步分解,餐饮分解为自助、宴会、会议、烧烤、堂吧和研发6个小组;客房分解为 前厅、A座、B座、C座4个小组。此外,还有独立的销售小组。基本原则就是只要能独立计算收入和支出的业务单位,都作为单独的小组进行管理。成本中心主要是支持服务部门的,不能为企业直接带来收入和利润,按照服务职能划分为工程、安保、人力资源、财务、综合办公室5个小组,成本中心组长对本小组的费用负责。
这样,酒店就打破了原有以部门为中心的运营模式,转为根据酒店业务流程划分小组,共细化分解出了11个利润小组和5个费用小组,机构目标更加清晰、明确。精益小组经营实施后经营主体变小了,每个小组少则几人,多则20~30人,组长对每个员工的工作情况一目了然,能够让所有员工都参与到经营活动中来。同时,实现了任务层层分解、压力层层传导的目标。
再次,在组织架构层面,泉城大酒店将原来的正三角调整为倒三角:以前组织架构中总经理处在正三角的顶端,向下辐射到各个部门负责人,各个负责人辐射到主管领班,处于三角形最底层的是一般员工,管理模式是领导命令、下面执行。变革以后,组织架构为倒三角形,将直接面对客户为酒店创造收入和利润的一线员工放在倒三角的顶端,让一线员工直接面对市场终端需求,变传统的领导下命令为一线员工主动让用户满意,让每个员工成为自主经营体。就像动车装置,每节车型都有动力源,整个列车的速度就会大幅度提升。
泉城大酒店通过建立和实施精益小组经营制模式,在经营理念、业务流程、组织架构等方面都重新进行了优化调整,植入了现代公司的元素,实现了酒店全方位的蜕变。
(二)引入时间附加值,实现会计经营化
稻盛和夫把“销售最大化,经费最小化”当做经营的大原则,努力追求销售额的最大化,同时尽量削减所有经费支出。为了让员工清楚地知道经费开支发生在哪里、如何才能提高销售额,需要采用简单易懂的核算管理办法,而这些都是无法通过专业财务报表让现场一线员工看懂的。为此,泉城大酒店引入“单位时间附加值”,计算公式为:单位时间附加值=销售额-费用(劳务费以外的所有费用等)/总劳动时间(正常工作时间 加班时间)。单位时间核算得出的收益减去计时工资之差就是单位时间净利润。
以客房南楼A座小组为例,10月31日,该小组总收入为91 739元,总支出包括:税金(3 674元) 变动费用(11 075元,包括水、电、气、暖、物料) 固定费用(25 818元,包括折旧、利息、税金、摊销)=40 567(元);总工作时间为164小时。那么,单位时间附加值=(总收入-总支出)/总工作时间=( 91 739-40 567)/164=312.02(元)。单位时间附加值就是每个小组创造的价值,而单位时间附加值应用的过程,就是目标与进度、提质增效清晰化的过程。每到月底,财务、人事部门减去人力成本后,即为酒店利润。
酒店通过单位时间核算制度公式,使各部门、各小组甚至某个人的经营业绩变得清晰、透明。酒店按月公布各小组每单位时间内的附加值,使各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占酒店总利润的百分比等都一目了然。单位时间附加值也成为激励员工的重要动力和衡量标准。
更为重要的是,通过对单位时间附加值的测算,实现了由财务会计向管理会计的转变。小组长能够根据经营情况来及时调整自己的经营策略,同时也为酒店发展培养了经营型人才。泉城大酒店通过用管理会计方法协助全体员工参与经营管理,从而实现了“全员参与”的赋权式经营方式,让经营者能够通过会计核算报表及时、清楚地掌握企业经营情况,让每位员工充分掌握自己所属的组织目标,并在各自岗位上为达到目标而不懈努力,更加自觉、主动地为酒店创造效益。
(三)细化收益管理,实现效益最大化
简单地说,收益管理就是在适当的时候,把适当的产品、以适当的价格、通过适当的销售渠道提供给适当的顾客的过程。泉城大酒店将收益管理和费用节约作为经营过程中的两条主线,并通过各种渠道和举措实现效益最大化。
首先,千方百计创收增收。酒店在“开源”上下足功夫,采取多种手段积极开拓市场,招徕顾客。如近年来随着国内医药、保健行业市场的迅猛发展,包括研讨会、培训会、展销会等在内的各种类型的主题会议不断增多。面对这一重要市场机遇,营销部加大对医药行业中、小型系列会议的销售力度,适当增加会议室和自助餐的销售比例,创收增收。再如,酒店根据市场形势的不断变化,及时进行结构调整,对闲置房屋和商场全面招租,目前总招租面积已达13 000多平方米,写字间场地租金收入同比也有大幅增加。
其次,采用科学预测方法,实施需求预测。即通过价格优化,找出最佳可售房价,实现收入最大化。具体来说,酒店通过深入分析市场整体变化趋势、供求情况变化、竞争对手价格特点、预订进度、季节性和周期性市场需求、影响本地旅游市场供求关系的大事件等情况和数据,寻找市场需求和消费行为的变化规律,从中发现问题、规律和商机,及时调整销售策略和价格,实现酒店收益最大化。
例如,旅游团队入住酒店一般会提前两周至一个月预订客房,为保险起见,通常要比实际用房多预订2~3间,以预防突发情况,到店后再进行减房。收益经理经过对旅行社团队消费行为的分析,以及同期会议预订情况的对比分析,为降低客房预订对销售带来的不利影响,在给旅行社进行客房预订时,在可控情况下果断减少两间客房的预订量,避免了酒店房间空余。再如,酒店团队通过分析婚宴接待与综合性会议的特点,认为婚宴以用餐为主,收入为餐费,相对单一;综合性会议不仅需要多餐的会议用餐、会议场地费用,还存在茶歇、与会人员休憩而产生消费等可增加的附加盈利,收入点比较多,综合收益明显大于婚宴,且较婚宴管理及服务成本要低得多。因此,在同等条件下,酒店会优先考虑协调接待大型会议,并将婚宴定价以会议定价为参考进行调整。
此外,泉城大酒店还在实践经营中不断总结经验,相继采取了超额预订法、增加满房天数、升档销售、价值销售、捆绑销售等方法,均收到明显效果。
(四)狠抓费用节约,实现成本最小化
酒店在“开源”的同时,也在“节流”方面下功夫。员工是企业创造价值的源泉,如果员工都被很好地调动了,企业就能最大化地为客户创造价值,并减少浪费。因此,在泉城大酒店,精益管理不仅仅是领导层的事情,而是全员都必须积极参与的,唯有如此,才能促进精益管理的全面实施。
“天下难事,必作于易;天下大事,必作于细。”酒店通过组织多次跨行业、跨领域考察和调研,发现“提案改善”这一源于精益管理的方法可以运用到酒店行业的经营与管理当中。因此,酒店开展了“提案改善”活动,成立了以总经理为组长、各小组长为组员、人力资源小组为常设办公室的“提案改善领导小组”,并要求全员参与,建立完善的提案改善管理机制。
具体措施为:每人每月提4条持续改善方案,各部门按班组进行汇总、审核筛选及备案后,于每月月底之前报人力资源小组汇总,参与评选;每月酒店管理层召开持续改善分析会议,对每月统计的改善方案进行汇总、分析、评比,评选出3个“持续改善先进班组”予以1000元抵值券的奖励;被小组采纳方案的员工予以考评分加分的奖励;被总经理采纳的方案经审核具有一定可行性的,可以颁发“总经理特别奖”;被集团采纳推广的方案奖励500元及酌情晋升工资等。获奖情况在员工长廊张贴宣传,并在全员中进行表扬。
持续改善是一条通往卓越的道路,酒店每一位员工都怀揣着追求卓越的热忱、满足顾客的执着,努力追求完美。比如,安保小组员工经常会碰到客人汽车没电向他们求助的情况,以前都是帮客人联系酒店附近的汽车修理厂。经过几次之后,大家发现一般都是电瓶搭接打火问题,操作较为简单。于是安保小组就买来电夹,借助酒店车辆,为客人进行搭接打火,第一时间为客人解决了难题,还受到客人好评。此后安保小组就在酒店大门口贴上了“汽车没电,找安保”的温馨提示语,既方便了客人,也带来了经济效益。又如,二楼自助餐小组员工主动把酒精炉剩下的酒精收集起来擦拭家具、房间的灯开关、电话等,以保持酒店物品的清洁度。此举不但做到了废物利用,还节约了成本。
而酒店大项的费用节约主要是围绕节能降耗展开的。泉城大酒店作为四星级酒店,对设施设备要求较高,各方面能耗较大。基于此,酒店运用精益管理,从能耗计量入手,实行每日能耗统计制度,掌握酒店每日能耗情况,并建立了能耗数据库,为节能挖潜提供参考。
一是在用电方面,酒店通过对配电室电容柜的改造,不仅提高了用电质量,而且节省了大量用电费用。比如,针对在公共区域照明设备时间较长的特点,将灯具全部更换为Led的,实现节电50%以上。此外,酒店在对自来水泵、热水循环泵等进行更换的同时,还根据酒店热水使用习惯,对热水循环泵采用分段分时运行制,使泵运行时间缩短为原来的一半,并大大减少了泵的磨损和能源的消耗。
二是在节水方面,利用新技术安装厨房节水龙头和客房雾化节水龙头,并引进泉水节水。此举使酒店用水量从2011年的16万吨减少到2015年的8万吨,节水率超过50%。
三是在热能利用方面,通过高效率板式换热器的应用、热水系统改造、利用太阳能和气源热泵技术,使得热水成本大幅下降,2015年蒸汽使用量仅为2012年的50%,节约蒸汽费用100万元。
酒店通过采取以上措施,把控制费用落到实处,压缩了酒店各项运营成本。2015年通过了节能申报,获得济南市历下区节能项目补贴资金30万元。2016年1~3月,酒店能耗比仅为6.43%,处于同行业先进水平。
在这种全员参与改善的氛围中,2015年泉城大酒店共收到员工建议2 000余条,可实施的为1 400余条。这种全员参与的、全方位的、基于本职工作的改善,既改进了酒店的设备设施,也改善了顾客体验。
(五)逐级任务分解,实现压力传导化
精益小组经营最直接的结果是将公司总经理肩负的任务和指标分担到各小组长肩上,相应的压力也就传导给各小组长,小组长有更大的责任和动力去调整结构、开拓市场、研发产品、提高服务,扩大销售、降低消耗,争取最大的效益。泉城大酒店结合新的组织架构及小组经营制,将经营目标进行层层分解并落到实处:目标任务首先分解到大部门,大组组长对本部门的目标任务负责;然后大组再分解目标任务到各小组。这样层层都有压力,又将压力进行层层传导。
具体来说,首先,在年初,财务部门将酒店总体目标任务分解到11个利润小组和5个费用小组,由总经理与各个小组长签订目标责任书,明确小组全年的目标指标及各个月份的目标任务,明确小组长的权利、责任及考核办法。然后,财务部门根据每个小组每月实际完成情况与目标任务对比,出具每个小组的目标任务完成情况表,在每月的经营分析会上分析存在的问题及提出今后努力的方向。
泉城大酒店通过不断细分目标任务,使得11个利润小组和5个费用小组职责明确,成员皆有使命,并与市场直接联系,进行独立的价值评价和核算,同时赋予经营单位内的成员以决策自主权,使其对业绩结果承担共同的责任。
(六)建立科学考评机制,实现绩效跟踪化
为确保精益小组经营制的有效实施,泉城大酒店建立了严格的考评机制,根据实际完成情况进行考核。在考核过程中,引入经营会计核算表及单位时间附加值的计量指标,会计核算不再单纯是会计部门、会计人员的工作,每个小组长不仅会经营,而且都会记账、算账。最重要的是,单位时间附加值的核算不仅仅是月度计算指标,而是每天都要履行的任务,这样小组长对每天的收入及经营结果都有一个较为清晰的了解。一旦偏离目标任务,在第二天即可做出调整决策,不仅避免了层层汇报、层层下达的低效率问题,而且实现了经营绩效的实时跟踪和及时调整。比如,营销部门将精益小组经营、核算单位时间附加值的方法引入到对销售经理的销售业绩和销售能力的考核工作中,通过统计核算单位时间附加值引导销售经理尽可能减少销售工作带来的费用,为酒店创造更大效益。
二、精益小组经营制管理模式的效果及推广
泉城大酒店三年多的实践探索和良好的经营业绩,验证了精益小组经营制管理模式的可行性。自2012年起,泉城大酒店的年营业收入依然维持在1亿元左右。虽然与往年相比年营业收入并没有增加,但是2015年的净利润比2012年增加了10%,可见通过导入精益管理,企业盈利能力获得了较大的提升。在满意度方面,通过调查,三年来每年都略有提升。此外,泉城大酒店三次获得“山东饭店金星奖”以及“山东省服务名牌”称号,并于2015年被评为山东省“管理创新先进单位”,这些荣誉的获得都证明了泉城大酒店精益管理模式运用的成功。
从2014年开始,精益小组经营制管理模式在银座旅游集团其他酒店中推广应用,也取得了预期效果。2015年12家运营酒店全年实现收入3.8亿元,同比增长1 119万元,其中6家自营酒店完成利润1 600万元,同比增长224万元,增幅为13%。
银座旅游集团将2016年定义为“精益管理”推广年,通过召开动员大会和邀请有关专家授课,提高员工的理念认同感。酒店业、景区、旅行社等各个板块也都从自身实际出发,以精益管理为着眼点,对酒店核心理念(包括人才理念、行为理念、服务理念、经营理念、管理理念、安全理念等)进行提炼与整合,并将理论运用于实践,让精益管理融入酒店行为、制度、管理的方方面面,助力集团持续稳健发展。
(原载于《财务与会计》2016年第23期)